Pilihan untuk Perubahan pada Imperial Chemical Industries

Teori aplikasi merupakan kajian-kajian terhadap pokok-pokok masalah dalam satu perusahaan. Misalnya yang dikenal dengan 4R, yaitu Reframing, Restructuring, Revitalization, and Renewal. Banyak perusahaan yang melakukan 4R ini dalam upaya mempertahankan dan meningkatkan eksistensi dan kreativitasnya. 

John Harvey-Jones duduk menghadapi meja kerjanya dan membuat pertimbangan untuk masa depan. Dia baru saja diangkat sebagai ketua dewan pada Britain’s Imperial Chemical Industries (ICI), dan dia tahu bahwa dia harus membuat suatu reorganisasi yang serius.

ICI adalah sebuah perusahaan internasional yang komoditi utamanya adalah bahan-bahan kimia. Perusahaan itu terdiri dari 11 divisi yanh meliputi bidang: khusus kimia, farmasi, bahan kimia dan pupuk untuk pertania,cat, bahan peledak, minyak, serat, petrokimia, dan plastic. Merupakan sebuah perusahaan Ingris yang selalu memenuhi pasaran Amerika dan Eropa serta pasar-pasar yang lebih kecil di negara lain.

Situasi terbaru. Resesi dunia tahun 1980 merupakan pukulan berat bagi ICI. Laba tahun 1979 sebanyak $595 juta, tetapi tahun 1980 ICI menderita rugi $27 juta; tahun 1982, hanya memperoleh $196 juta. Kemerosotan drastis ini disebabkan oleh beberapa faktor: ekonomi dunia yang jelek, tingginya nilai pound, jatuhnya harga komoditi dunia, dan meningkatnya biaya operasi. Juga, tak terarahnya tanggapan terhadap factor-faktor luar ini turut menjadi masalah. Tahun 1982, faktor ini malah terbalik: bilai ekonomi melemah dan gambaran ekonomi dinia cerah. Namun, banyak dari masalah-masalah yang dikemukakan ini masih ada dalam ICI dan harus dihadapi oleh pimpinan bari ICI.

Alternative. Harvey-Jones yakin bahwa langkah pertama adalah menguji struktur terakhir dan memfungsikan dewan direktur. Dalam mewujudkan hal ini, dia mengakui adanya tiga alternatif pokok untuk menyusun struktur manajemen ICI yang akan datang: mempertahankan status quo, menjadikannya sebuah holding company, atau membuat perusahaan lebih banyak bagian-bagiannya melalui penstrukturan kembali tanggung jawab. Setiap alternatif mengandung keuntungan dan kerugian, tetapi harus dipilih.

Pada waktu itu, perusahaan disusun sedemikian rupa sehingga setiap anggota dewan bertanggungjawab atas satu divisi yang terpisah. Dengan demikian, anggota dewan merencanakan masa depan untuk divisinya dan mencoba meyakinkan anggota lain untuk mendukung. Dalam diri setiap anggota lalu muncul suatu kepentingan pribadi tatkala melihat divisinya menerima dana untuk pengeluaran modal, anggaran yang besar, dan juga kesempata untuk mengejar suatu tujuan yang mungkin sesuai atau tidak sesuai dengan entah tujuan divisi lainatau tujuan perusahaan sebagai keseluruhannya. Setiap anggota merencanakan suatu strategi untuk divisinya, dan tidak boleh ada yang mengabaikan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Tak aneh lagi, tujuan-tujuan yang bertentangan adalah mungkin, kepentingan-pribadi mulai lumrah.

Satu pilihan untuk perubahan adalah menjadikannya sebuah holding company, dewan direktur akan sedikit memberi bimbingan dan pedoman kepada warga divisi. Setiap divisi diharapkan menyumbangkan sejumlah laba tertentu pada perusahaan; masing-masing secara mandiri bertanggungjawab ata tercapainya tujuan laba divisinya. Pada umumnya,  holding company tidak membutuhkan dewan direktur yang aktif.

Pilihan terakhir adalah membuat dewan bertanggung jawab atas keseluruhan arah dan performans dari seluruh perusahaan. Tujuan untuk setiap divisi, baik sebagai individu divisi maupun badan perusahaan lebih ditentukan oleh keseluruhan dewan ketimbang oleh satu pribadi. Tanggung jawab harian dilimpahkan pada manajer setiap divisi, tetapi proses pengambilan keputusan harus ditinjau oleh dewan direktur.

Sumber: James A.F. Stoner and R. Edward Freeman, “Manajemen, edisi keempat jilid 1,” Desember 1991, hal 414.